Psicología Empresarial

¡Ay, la incompetencia!

¿Vivimos en un mundo incompetente?

Lo usual es ver todos los días hechos y situaciones que revelan incompetencia, en mayor o menor medida, pero incompetencia al fin. La incompetencia es un fenómeno con el que hay que vivir día a día, enfrentarse a ella o bordearla a ser posible. Adquiere múltiples formas y se disfraza de mil ademanes.

¿Cómo llegar a conocer todas las formas y cómo saber reconocerla cuando la encontramos?

Si ello fuera posible, ¡cuántos quebraderos de cabeza nos podríamos evitar! y cuántos hechos se podrían explicar a la luz del conocimiento del grado de competencia de las personas que emiten sus opiniones, condicionan y dirigen sucesos y proyectos.

Para reflexionar sobre este asunto, hemos de diferenciar la incompetencia personal y la incompetencia organizacional

Diferentes tipos de incompetencia personal.

El hecho es tan dramático que para su análisis hay que tener un cierto sentido del humor.

Sin ser, de ninguna manera, exhaustivos  se puede distinguir a primera vista cuatro tipos de incompetencia personal a saber: la propia, la adquirida, la impuesta y la sobrevenida por ósmosis.

La incompetencia propia es la estrictamente relacionada con un sujeto respecto a una tarea. Por ejemplo una persona con un coeficiente intelectual bajo puede ser incapaz de entender o producir ciertos informes o hechos complejos. O bien una persona débil es incapaz de levantar pesos. Esto es; se da una incompetencia funcional propia para la realización de una determinada tarea.

La incompetencia adquirida es la que sobreviene según el principio de Peter, principio que mantiene que todo empleado tiende a ascender por la estructura piramidal de una organización hasta que llega a su nivel de incompetencia.

O sea, por ser competente en su labor, el empleado en cuestión va ascendiendo hasta que llega a una posición que ya no controla, alcanzando así su nivel de incompetencia. Así, su puesto definitivo puede ser aquel para el que se muestra incompetente pues ya no puede ascender más.

Esta clase de incompetencia no suele ser la causa generadora de frustración pues los individuos, aunque sea inconscientemente, saben que ocupan un puesto mas alto y tienen un poder de influencia mayor del que quizás se merecen.

La incompetencia impuesta es la que sobreviene a un individuo de potencial competente que por condicionamientos de la organización no puede ejercer ese potencial aunque lo sigue conservando.

Este tipo de incompetencia es causa motivadora de  gran frustración en los individuos que la padecen por la aniquilación de sus capacidades creativas.

Por último, ha de considerarse la incompetencia sobrevenida por ósmosis, que acaece en individuos con potencial competente inmersos en una organización incompetente, de forma que ésta inyecta en el individuo el germen de la incompetencia como una actitud vital.

En este tipo de incompetencia casi no hay frustración sino conformismo y adaptación a una situación, o sea, frustración aceptada (hagas lo que hagas todo sigue igual).

Tipos de Incompetencia Organizacional

Las organizaciones, como ente, al igual que el hombre pueden sufrir de incompetencia en un grado que está en función de la naturaleza de la organización, de sus características y de su entorno.

En este sentido podemos distinguir básicamente dos tipos de incompetencia organizacional, a saber: la propia y la finalista, que a su vez se divide en estructural y de actitud.

La incompetencia propia es aquella relacionada con la naturaleza y características de la organización, pues su grado de incompetencia está en relación con su grado e rigidez específica y con el grado de penetración de valores institucionales, así como del entorno social y político, tornándose máxima cuando la rigidez es fuerte y baja la presencia de los valores que la debieran animar.

Un buen ejemplo puede ser ciertas áreas de la administración pública, que regla de manera exhaustiva con un sin fin de normas, a veces contradictorias, que limitan estrechamente a sus funcionarios.  Sin estos no tuvieran alguna llama viva, vocación de servir a los ciudadanos o un fuerte sentimiento de servicio nacional, podremos ver como toda la organización es incompetente porque no genera de manera adecuada y con costos eficientes los servicios que debiera generar.

La incompetencia finalista estructural es la que sobreviene a una organización cuando se ha estructurado en función de unos objetivos que no son los propios de la organización en sí.

Un famoso ejemplo de este tipo es el de alguna organización contra el hambre en el mundo. Se crea una gran organización para combatir el hambre en el mundo, se hacen recolectas y cuestaciones, se obtienen cuantiosos fondos para este fin y los socios son numerosos. Ahora bien, para concienciar a cada gobierno y a cada país, se crean comités nacionales con sus comités locales, que dan charlas y conferencias. Los viajes y reuniones de coordinación son frecuentes. El comité central internacional se estructura pesadamente con varios miembros por país y varias secretarías generales, con fuertes estructuras funcionariales. La organización ha crecido enormemente de forma que gasta en su propio funcionamiento el 70% de lo recaudado para el hambre. Sólo un 30% llega, tarde y mal, para la ayuda a tanta gente en la miseria.

Esta organización ha perdido su norte y simplemente vende fotografías de niños hambrientos para poder alimentar sus propias estructuras y seguir dando conferencias sobre la problemática del hambre, en vez de volcar todos sus efectivos de manera rápida, ágil y eficaz hacia su verdadero fin que se podría alcanzar con una estructura mucho más ligera que consumiera muy pocos recursos.

Así pues, esa organización por haber perdido su finalidad ha engendrado una estructura tal que la convierte en incompetente para el resto de sus días a no ser que se modifique sustancialmente su política, lo que es muy improbable.

Por fin ha de considerarse la incompetencia finalista por actitud. Esta es la que sobreviene a una organización que valora los medios más que los fines o las actitudes más que la aptitud y los resultados.

Si una empresa está orgullosa de los talleres que tiene y se olvida un poco del producto obtenido y su calidad, tal organización está cerca de la incompetencia.

Si la organización estima como competente al individuo que cumple las reglas y es pulcro, puntual, cortés y cumplimenta el papeleo interno diligentemente, o sea, que estima competente a aquel que encaja con los valores basados en el cumplimiento del trámite con ciega obediencia, esa organización está toda ella en un nivel de incompetencia. Pues la excesiva atención por la forma hace olvidar el fin primordial de la actividad de cada persona. Con frecuencia la incompetencia se reviste de una atención exagerada a las formas y a la apariencia.

 

Búsqueda de la incompetencia.

El problema está en saber detectar la incompetencia, tanto de las organizaciones como de las personas.

La de las organizaciones ha de hacerse por observación y análisis de la adecuación de sus estructuras hacia el fin que persiguen. Toda desviación de tal fin es un gasto o actitud injustificable que inyecta en la organización un grado de incompetencia tanto mayor cuanto mayor sea la inadecuación.

Ahora bien, la búsqueda de la incompetencia en las personas es del todo importante, tanto para la configuración de una organización eficaz como para nuestra propia guía personal.

La identificación ha de basarse en la observación y cuantificación de los signos externos de los sujetos más importantes de la organización.

La sintomatología de los individuos con incompetencia adquirida suele ser localizable a través de la realización de una serie de preguntas respecto a los sujetos que se quieran investigar, preguntas tales como:

• ¿Valora (el individuo analizado) a su personal según valores tales como el orden (inclusive el específicamente ideado por él), la pulcritud, la puntualidad, la amabilidad, etc...?. No hay que olvidar que esto puede ser lo contrario a eficacia y que es la eficacia de cada empleado lo que debiera de medir el Jefe.
•  ¿Tiene manías obsesivas con respecto al orden, a la forma de presentar informes, al archivo, etc...? No hay que olvidar que aunque la forma es importante y ha de ser cuidada hasta al menos un nivel mínimo, lo importante es el fondo, que es lo que debe realmente ser valorado. ¿Padece lo que se ha venido en llamar el “síndrome del vaivén” en la toma de decisiones, así como en el trato a sus empleados? ¿Tiene miedo al cambio? ¿se resiste a él?. 
• ¿Le importan mucho sus signos externos?.

• ¿Habla mucho y dice poco? ¿Cuenta muchos chistes en vez de ir al grano?. ¿Actúa de manera compulsiva, de forma que su proceso de toma de decisiones no está planificado en absoluto?. 
• ¿Habla mal con frecuencia de la gente y de las cosas? ¿Se autocompadece?. ¿Es receloso?. ¿Se dice a sí mismo muchas frases de autoconfirmación? (¿ves como siempre tengo la razón?). ¿Le gusta que le hagan la pelota?. No hay que olvidar que una permanente proyección negativa y resto de las actitudes mencionadas enseñan una frustración e inseguridad interior cuyo modo de compensarse es a través de una constante autoafirmación en relación al resto de los individuos, bien realzándose él mismo y aceptando halagos, o bien rebajando a los demás mediante críticas más o menos amargas.

Si las respuestas para tales preguntas han sido afirmativas, en todos los casos y en grado alarmante, entonces hay que reconocer que se está en presencia de un empleado, directivo o director que padece de fuerte síndrome de incompetencia adquirida o propia.

La sintomatología de la incompetencia impuesta es detectada de inmediato, pues el propio sujeto se da cuenta de los problemas de la organización, los critica y sabe que no puede hacer ni modificar en ella lo que él quisiera “si le dejaran”.

Este individuo está sumido en la incompetencia pero no la acepta y se da cuenta de sus causas y, por ello, la identificación de este tipo de incompetencia es fácil.

Por último, la incompetencia sobrevenida por ósmosis se identifica por la resignación de los individuos ante la problemática de la organización, pues todo seguirá igual, independientemente de su actuación. Además ¿qué más da? (tranquilidad y sueldo a fin de mes y el cafecito a media mañana si es posible).

 

 

 

POSIBILIDADES DE IMPLANTACION DE UNA NUEVA FILOSOFIA LABORAL Y DE UN PROGRAMA DE PRODUCTIVIDAD NO ESTRICTAMENTE BASADO EN LA MAQUINA.

 

Cualquiera que sea el tipo de organización, en todas ellas se plantea la misma pregunta “todos estos principios están muy bien, pero ¿son aplicables? ¿se pueden aplicar?”

Se puede oír con frecuencia: “la gente está muy quemada y, por tanto, muy en contra de cualquier tipo de propuesta, los conflictos son frecuentes y la tensión es mucha. Así que cualquiera les va con “músicas”.

Está claro que, siendo ése el diagnóstico laboral de dicha organización, queda evidenciada la necesidad de acometer con firmeza un plan social ya que los indicadores de tensión social se muestran al rojo vivo, la salud de esa organización es mala y, por tanto, hay que reaccionar en consecuencia.

Al igual que en una dolencia grave hay que atacar el mal en sí y no dar prioridad a atacar la fiebre (si bien hay que controlarla), en una organización no hay que incidir prioritariamente sobre las consecuencias, como son el absentismo, agresividad, huelgas, etc... (si bien hay que controlarlas) sino sobre las causas; esto es, sobre la motivación del personal.

La posibilidad de implantación de la nueva filosofía laboral está en función de la competencia de la dirección y de la organización en sí, así como de su grado de sensibilización hacia el problema.

En efecto, el deseo de buscar al hombre en el trabajo, consiguiendo así sacar a flote la máxima utilización de sus capacidades fundamentales, está muy relacionado con el grado de sensibilización de la máxima jerarquía de la organización hacia el factor humano, si bien puede deberse al reconocimiento racional, aún mostrando un verdadero desprecio por la persona en sí, de que la aplicación de tales técnicas es rentable si es debidamente aplicada.

Respecto de la aplicación de los programas de incremento de productividad en la organización está ya más estríctamente relacionado con la eficacia de sus dirigentes.

Usted, que está convencido de la necesidad de modificar los esquemas laborales y de implantar un adecuado programa de incremento de productividad, se pregunta ¿serán mis jefes capaces de implantarlo?.

Para responder a ello, habría que buscar los indicios de incompetencia que se encuentran en la organización y valorarlos en su intensidad.

Si el individuo analizado es el máximo ejecutivo, que es quien en definitiva tiene la responsabilidad última de disparar todos los procesos de mejora y tiene una alarmante identificación con la sintomatología expuesta, el asunto está claro. ¡Cambie de empleo!. Pues si usted quisiera implantar cualquier proyecto, éste sería bombardeado desde arriba.

Ahora bien, si usted es el Jefe o el máximo ejecutivo y le parece que la aplicabilidad de tales conceptos es imposible por la cantidad de escollos que hay que salvar y porque la aplicación es lenta y labor de años y porque el problema es muy difícil de resolver, entonces “usted mismo forma parte del problema”. Autorresponda a las preguntas anteriores  y haga acto de conciencia. Toda organización puede ser mejorada y estamos obligados a hacerlo a base de trabajo y tiempo.

Así pues, ¡Adelante!