Psicología Empresarial

Sistema Actual.

Hoy tenemos la organización y el trabajo según el esquema clásico taylorista, basado en la división científica del trabajo y estructuras piramidales, lo que viene a tener básicamente las siguientes características:

a) El trabajo se halla notablemente  especializado y fraccionado, pues se supone que cuanto más fácil sea el trabajo:

- mayor será la productividad.
- menor será el coste de aprendizaje.
- menor será la responsabilidad asignada.

b) La responsabilidad de la planificación del trabajo de las tasas de producción y del control, está en manos de la Dirección.

c) La posibilidad de modificar los sistemas de trabajo, trasladar personas, evaluar la actuación profesional la responsabilidad de editar normas, etc. pertenecen a la Dirección.

d) El sistema es rígido en cuanto que cada persona hace una labor concreta y no otras.

Las consecuencias inmediatas de tal organización en los niveles inferiores e incluso medios son que:

- son utilizadas pocas de sus capacidades.
- el trabajador se acostumbrará a la dependencia y sumisión hacia su superior.
- disminuirá su sentimiento de autorresponsabilidad y de compromiso.

Sin embargo, tal organización exige o desea de su gente fidelidad, creatividad, involucración en su trabajo, etc.

En efecto, el sistema productivo necesita vitalmente de los individuos que lo animen y les pide su creatividad e iniciativa.

Así, se puede concluir que:

1º) Hay una importante falta de congruencia entre las demandas de este tipo de organización y las necesidades de los individuos que aspiran al éxito psicológico.

2º) Los resultantes de esta perturbación son: la frustración, el fracaso, una perspectiva de corto alcance y el conflicto.

Por tanto, puede decirse que cuanta mayor rigidez, especialización, control estricto y liderato directivo experimente el trabajador, tanto más tenderá a desarrollar actividades hostiles.

De esta manera surgen en la organización, con la incongruencia del propio sistema, una serie de efectos no previstos ni deseados por los creadores y diseñadores de la misma.

Y esto es porque el individuo, como medio de reacción y autodefensa, tiende a generar una serie de actitudes adaptativas que se traducen en:

- absentismo y apatía.
- falta de compromiso con el trabajo (“pasotismo”), lo que conlleva a baja calidad  de la producción (gastos de garantía y repeticiones de trabajo).
- baja productividad.
- agresividad.
- transgresión de normas y procedimientos.

que no son sino, en gran parte, actitudes autodefensivas ante un sistema demasiado castrante.

¿Cuál es la actitud de la Dirección ante las actividades adaptativas?

Aparte de la desesperación que estas actitudes pueden causar en la Dirección, ésta se esforzará en el reforzamiento de los controles, en el uso del sistema de premios y castigos, en poner mandos intermedios látigo que sean capaces de sacar los temas adelante, en persuadir a los trabajadores de que abandonen o minimicen sus actividades de adaptación, lo que al final no hace sino empeorar la situación.

Y al mando intermedio intentará motivarlo a través de programas de formación y persuadiéndole de que sus directivos le aprecian y se preocupan de satisfacer sus ambiciones y necesidades.

Pero a la postre se persigue que dicho mando intermedio sea el vehículo de una mayor racionalización y productividad, que refuerce los controles para vigilar y reducir el absentismo, la apatía y la baja calidad de la producción.

Por otra parte, el mando intermedio no tiene nada claro a qué bando pertenece, si al de los trabajadores ó al de la dirección, y, al final, los resultados son muy pobres o quizás contrarios a los objetivos deseados.

Adicionalmente, generan actitudes defensivas que pasan por la ocultación de descensos de rendimiento o de las pérdidas de tiempo o de las causas reales de problemas ocurridos, etc., lo que institucionalizado impide la circulación de una información veraz, con el perjuicio que ello produce.

Todo ello, tanto en los niveles jerárquicos más bajos, como en los intermedios conectados, son resultados de un sistema que conlleva a la ineficacia institucional.

 

El cambio se hace necesario

Así, una cuestión básica de importancia capital, es la de cómo modificar las organizaciones y la de qué estructura interna deben tener, de forma que puedan autoliberarse las presiones y las causas de ineficacia comentadas.

En este sentido, ha de implementarse un modelo que esté basado en estructuras de forma que:

- las partes tengan capacidad para influir sobre sus actividades orientadas tanto hacia el interior como al exterior.
-   las partes tengan su oportunidad de negociar y establecer sus objetivos.
-   en vez de que una parte controle el conjunto, este sea creado y controlado por la interrelación de las partes.

Un sistema así logra del individuo un compromiso para la realización y alcance de los objetivos que le exige la utilización de sus capacidades y autocontrol.  De ello se deriva un mayor éxito psicológico y  por tanto una mayor salud mental colectiva, con todo lo que de positivo ello implica.

La revisión de los esquemas laborales y de remuneración ha de ser hecha con todo cuidado, para llegar a tales objetivo.

En este sentido, un esquema relativamente novedoso es el basado en grupos semiautomáticos de trabajo.

El esquema retributivo puede ser totalmente diferente al esquema actual. Puede basarse por ejemplo sobre:

-   el output generado.
-   el valor añadido generado.
-   el grado de cumplimiento de los objetivos fijados.
-   la calidad del trabajo.
-   etc.

Puede pensarse en sistemas que apunten a considerar cada grupo como si fuera una cooperativa separada y diferenciada de los otros, de forma que el grupo en cuestión reciba unos determinados inputs (de materiales, energía, etc.) con sus correspondientes costes y genere un output de una calidad acordada, que puede ser traspasado a otro grupo con un, digamos, valor de venta presupuestado, estando la retribución del grupo en función del margen o valor añadido obtenido (ni que decir tiene que para implantar tal sistema es necesario tener un buen sistema de contabilidad analítica pero que tampoco es demasiado complejo).

Este esquema descrito rápidamente de los grupos semiautónomos, así como este diferente esquema retributivo, da como resultados directos:

- una mayor involucración personal.
- una gran reducción del absentismo.
- un fuerte aumento de la productividad.

Es importante decir que cada grupo y,  por tanto, cada individuo, ha de tener claro que los beneficios provenientes de los incrementos de productividad, serán repartidos entre la empresa y ellos (y en ese sentido ha de pactarse las fórmulas de incentivos).

Así, como medio de optimizar el output, cada grupo se las ingeniará para hacerlo lo mejor posible, cuidando de minimizar sus costes, reclamando asistencia técnica, maquinaria apropiada, etc.

Esto es, cada persona podrá en la medida de sus posibilidades, utilizar sus capacidades más importantes y aplicarlas.

Con respecto al tema del absentismo, es de hacer notar algunos puntos, como son:

Otro punto de interés es el relativo a la reducción de la rigidez laboral propia del esquema taylorista.

En la nueva filosofía apuntada el output, que puede ser de mayor o menor complejidad, ha de ser realizado por el grupo de forma que cada individuo integrante pueda realizar cualquier operación o conjunto de ellas que entre sí acuerden.

Esta faceta hace que el individuo, en vez de tener un trabajo muy concreto y de la mayor simplicidad, pueda ampliar su capacitación profesional hacia mayores conocimientos y profesionalización, ayudado todo ello con los correspondientes cursos de formación.

Lo anterior contribuye de manera importante a reducir la frustración propia del trabajo limitado y a aumentar el éxito psicológico y,  por tanto, el nivel de salud mental.

Por otra parte, y en lo relativo a la reducción de la rigidez del sistema, ésta sería efectiva en cuanto que al aumentar la capacitación profesional y polivalencia de los individuos, no existiría el problema de paradas en la producción o en otras áreas por la falta de uno de tales individuos.