Psicología Empresarial

La mayoría de los empresarios reconocen la importancia de obtener unas tasas de productividad altas que les permitan competir en un mercado cada día más difícil y sobrevivir a medio y largo plazo.

Ahora bien, asimismo es habitual considerar el nivel de productividad de la empresa y lo que ello conlleva de capacidad de producción, como un dato fijo a la hora de afrontar la problemática del mercado.

Se parte de contar con una fábrica configurada de una determinada manera. Los departamentos, los sistemas, el taller, etc., tienden como resultante de una determinada historia, a estructurarse de manera propia y a veces particular.

Si hay un departamento que produce problemas, el departamento en cuestión se somete a revisión y examen y eventualmente puede replantearse todo el conjunto del proceso para su posible cambio.

Pero si no se da ningún problema significativo, lo habitual es que ningún sistema se revise y se tenga la sensación de que “todo va bien” encontrándose un punto de equilibrio que satisface al empresario.

La gestión de la empresa consiste, con una estructura empresarial concreta, en tratar de conducir día a día los diferentes aspectos como el comercial, laboral, productivo, financiero, etc.

Sin embargo, aún reconociendo la necesidad de tener altas tasas de productividad y de mejorarlas, no es común el que exista una gestión específica para incrementar la productividad.

El incremento de la productividad exige una gestión metodológicamente orientada a ello para ser aplicada de manera permanente como parte de la vida de la empresa. No es resultado de algunas acciones puntuales ni de revisiones esporádicas sino de un programa formal que resulta de vital importancia para la supervivencia de la empresa a medio y largo plazo.

GESTION Y PRODUCTIVIDAD

El incremento de productividad

• Exige una gestión metodologicamente orientada a ello.
• No es resultado de acciones puntuales ni de revisiones esporádicas.

PROGRAMA DE PRODUCTIVIDAD

Regla de Oro

En una empresa no hay nada que no sea susceptible de mejora.

Por tanto, los campos de oportunidad son muy extensos.

 

BREVE CONSIDERACIÓN SOBRE PRODUCTIVIDAD NACIONAL

 

Desde el punto de vista de la colectividad  total o desde el nacional, la productividad ha de ser incrementada cada año asimismo, como único medio de mantener una posición estable con el resto de los países y tendrá que ser tanto mayor o menor cuanto lo sea su propia estructura de costes.

La productividad desde el punto de vista de la colectividad ha de medirse por la cantidad de bienes y servicios que dicha colectividad genera, no sólo en su influencia hacia el exterior, esto es, hacia el resto de los países sino principalmente hacia el interior, hacia sus ciudadanos.

Así tiene importancia principal la racionalización de todos los estratos de la sociedad y no sólo de las empresas privadas sino del Estado mismo.

El Estado, en definitiva, es un enorme aparato que ha de generar unos servicios, servicios como pueden ser la defensa exterior, el orden público, fijación  de la política económica, sanidad, etc.

Tales servicios pueden ser alcanzados de la manera más eficaz, esto es, a través de la utilización de los recursos estrictamente necesarios para ello. Todo lo que exceda, no es sino un injustificable derroche.

Tales derroches, en una sociedad privada, se traduce de inmediato en una mala cuenta de Resultados. A nivel nacional se traduce en obstinado déficit público, que no hace sino aumentar la dependencia con el exterior y empobrecer constantemente a sus ciudadanos.

 

DEFINICION DEL PROGRAMA DE PRODUCTIVIDAD

 

Un programa de productividad necesita la definición de los factores:

*  Qué:    Definición de los objetivos a alcanzar.
* Cómo:  Definición de los medios a aplicar y estrategias de                                 implantación.

Objetivos.

los objetivos que puede tener un programa de productividad pueden ser a modo enumerativo y no exhaustivo, los siguientes:

• Racionalización producción.
• Optimización Gestión de Compra.
• Gestión de Calidad.
• Optimización inventarios.
• Optimizacion resto partidas del Balance.
• Análisis del producto.
• Comercial y Venta.
• Sistema Laboral.
• Organigrama.
• Racionalización Administrativa.
• Gestión Financiera.
• Etc...

Cada uno de estos enunciados pueden, a su vez, dividirse:

• Racionalización de la producción: las principales técnicas utilizadas son:

1. Estudios de distribución en planta.
2. Estudios Ergonómicos.
3. Diagramas de proceso.
4. Economía de movimientos.
5. Optimización consumo de energía.
6. Diseño, planificación y fabricación asistida por ordenador (CAD, CAP, CAM)
7. Aplicación de Robótica y Microelectrónica.
8. Etc...

 

• Optimización de la Gestión de Compra:

1. Negociación precios, plazos, formas de pago.
2. Evaluación de precios de compra.
3. Estudios de comprar o fabricar.
4. Material estrictamente necesario en su momento.
5. Control de Calidad  a los suministradores.
6. Etc.

 

• Gestión de Calidad.

1. Control Calidad del proceso.
2. Autocontrol.
3. Grupos cero defectos.
4. Garantía de Calidad.
5. Mejora calidad en proveedores.
6. Etc.

 

Medios (o el factor humano).

Nada funciona si no tenemos en cuenta el factor humano como factor número uno.

Es el elemento humano el que ha de expandir su actitud de perfeccionamiento y mejora a todos los ámbitos de la empresa.
Y ello requiere el cumplimiento de una serie de premisas tales como son la formación, la incentivación y un posible cambio del sistema laboral.

No olvidemos que cuando un trabajador tiene sus necesidades primarias cubiertas, tenderá a llevarse a casa no sólo una retribución económica, sino también una retribución psicológica, lo que emana de la satisfacción de un trabajo válido y bien hecho, de su integración e identificación con un grupo, del ejercicio de sus actitudes más importantes de creatividad e iniciativa y lo que es  muy importante, de su incremento en formación.

Y es que, en definitiva, la optimización del éxito psicológico de los miembros de la organización, aunque puede considerarse en sí misma como un fin si se siente una gran vocación humanista, es, desde otro punto de vista, el mejor vehículo para mejorar la productividad.

En conclusión podríamos afirmar que “una organización mentalmente sana, tiende hacia la productividad”.

Desde luego, alcanzar un estado de optimización de éxito psicológico de los trabajadores de una empresa es tarea tanto difícil.

Sin embargo, mucho se puede hacer en este sentido y cabe la aplicación de un conjunto de programas destinados a la mejora de la participación de los empleados sin contar con una eventual revisión futura de los esquemas y filosofía laboral.

Tal conjunto de programas son:

1. Círculos de Calidad.
2. Formación continuada.
3. Plan de Sugerencias.
4. Plan de Incentivos.
5. Plan de Seguridad e Higiene.
6. Ensanchamiento puesto de trabajo y polivalencia.
7. Etc...

La conjunción de ambas coordenadas (objetivos y medios) da como resultante el siguiente cuadro:

Debiéndose de tratar de optimizar el grado de consecución de los objetivos fijados con la máxima participación de los empleados, lo cual es condición indispensable.

Estrategia de Implantación

                  

 

 

 

PROGRAMA DE PRODUCTIVIDAD

Estrategia de Implantación.

• El proceso ha de comenzar impulsado por la Dirección que ha de visualizar las mayores áreas de oportunidad.
•  
• Lo ideal es llegar a conseguir que el propio personal plantee la necesidad de tal acción, pues ninguna idea tiene mayor penetración en una persona o grupo como cuando la asume como propia.
•  
• Este espíritu ha de mantenerse siempre vivo pues la tarea es permanente.

 

Estrategia de Implantación.

La aplicación ha de ser hecha  a través de un programa formal, cuyo objetivo es incrementar la productividad mediante la involucración del personal en la búsqueda de ideas y de su implantación.

En este sentido, nos encontramos con la problemática de implantación de cualquier proyecto que haya de tener una gran raigambre entre el personal.

Puede la Dirección de la empresa diseñar un plan con una serie muy concreta de proyectos y tratar de implantarlos desde arriba, desde la Dirección (“up to down”), de manera coercitiva si es necesario, esperando una buena acogida por parte del personal. Tal procedimiento, como es habitual, encontrará, de seguro, resistencias y bloqueos importantes entre el personal con lo cual las posibilidades de éxito son pequeñas y grande la desesperación del grupo directivo.

Por el contrario, la Dirección puede sugerir y esperar a que los trabajadores efectúen sus sugerencias de proyectos de incremento de productividad (“Down to up”).

Este procedimiento tiene normalmente muy pobres resultados por la baja cota de iniciativas, por la dispersión de ideas y por la falta de directrices.

Por último  cabe una combinación de los dos sistemas (“up and down”) de modo que se establezca un flujo de ideas y sugerencias entre Dirección y trabajadores como filosofía básica de lanzamiento y vida de un programa abierto y formal, que ha de estar firmemente impulsado por la Dirección.
El ciclo ha de comenzar, asimismo, impulsado por la Dirección en busca de ideas y sugerencias, sometiendo a debate las que propone. Como resultante de este proceso de intercomunicación y diálogo ha de concretarse una lista acordada con los trabajadores y empleados de proyectos a implantar y de su clasificación por prioridades.

Este espíritu ha de mantenerse siempre vivo pues la tarea de incrementar la productividad no es temporal ni circunstancial sino una labor permanente que exige de mucho esfuerzo constante.

EL LANZAMIENTO Y MARCHA DE UN PROGRAMA DE PRODUCTIVIDAD EXIGE DE UNA ORGANIZACIÓN FORMAL. LA DEDICACIÓN DE LAS PERSONAS NO HA DE SER NECESARIAMENTE EN EXCLUSIVA.

 

ESTRUCTURA FORMAL.

Para el lanzamiento y marcha de un programa de productividad ha de constituirse un Comité de productividad compuesto por miembros directivos y empleados que designarán, a su vez, un líder responsable de la puesta en marcha del programa entero, así como de su implantación y seguimiento.

Este Director de productividad es quien ha de formar y estructurar los correspondientes grupos de trabajo, destinados a lograr cada proyecto.

La organización del plan es por tanto como sigue:

El flujo de ideas del que resultará la relación de proyectos y número de grupos de trabajo es, por tanto, como sigue:

Funciones

Las funciones que ha de desarrollar cada uno de estos elementos son las siguientes:

El Comité de Productividad

• - Asumirá toda la responsabilidad del programa de productividad.
• - Seguirá de cerca la evolución del programa.
• - Designará al director general de productividad.
• - Asegurará la información y la motivación.
• - Dará prioridad y hará recomendaciones para la puesta en marcha de las acciones sugeridas.
• - Asegurará la continuidad del programa.
• - Hará recomendaciones tales como sistemas de primas.
• - Controlará que las acciones adoptadas dan como resultado el incremento de productividad deseado.

El Director General de Productividad

• - Se responsabilizará de la implantación del programa.
• - Actuará como coordinador entre el comité de producto y los grupos que trabajan.
• - Será solicitado como recurso por los diferentes grupos de trabajo.
• - Será responsable de la continuidad y del progreso del programa.
• - Actuará de contacto entre la empresa y el mundo exterior.
• - Será un promotor y motivador.

Los Grupos de Trabajo.

• - Desarrollarán  criterios de productividad dentro de cada área parcial.
• - Calcularán y representarán la evolución histórica de la productividad.
• - Buscarán las áreas con cuellos de botella.
• - Sugerirán acciones para mejorar la productividad.
• - Clasificarán y darán un orden de prioridades a las acciones sugeridas.
• - Recomendarán acciones a tomar al comité de productividad.
• - Controlarán la instauración y puesta en marcha de las acciones recomendadas y la obtención de incrementos en la productividad.
• - Se responsabilizarán de la continuidad del programa.

El Asesor Externo

• - Pone en marcha el motor.
• - Apoya al Director General de Productividad.
• - Actúa como catalizador del proyecto.
• - Diagnostica y resuelve las posibles dificultades que se le presenten al Director General.

Configuración del Comité y Grupos  de Trabajo:

      El comité de Productividad:

      Puede constar de 6 miembros: 3 directivos y 3 empleados, y pueden reunirse una vez por mes.

      Los grupos de Trabajo:

• - Su número depende del tamaño de la empresa.
• - El número de personas por grupo no ha de ser superior a seis.
• - Puede intervenir en estos grupos del 10% al 15% de la plantilla.
• - Cada grupo ha de elaborar un calendario de reuniones en función de la  estructura del proyecto a desarrollar. Tales reuniones habrán de estar coordinadas por el Director General de Productividad.
• - Los miembros de cada grupo han de ser seleccionados y nombrados de acuerdo a su capacidad, interés y posibilidad de aportar al grupo ideas creativas.
• - Es conveniente rotar cada año a parte del personal de los grupos tanto para asegurar la continuidad y aportación de nuevas ideas como para incluir más empleados en el proceso.

 

10 REGLAS PARA EL EXITO
DE UN PROGRAMA DE PRODUCTIVIDAD

• (ASJORN HABBERSTAD)
•  
•  
•  
• Apoyo y participación activa en la dirección.
•  
• Debe fijarse un plan general de productividad y establecerse una organización de la productividad.
•  
• Establecer una definición realista y clara de producir, así como objetivos de productividad.
•  
• Un programa que cubra toda la optimización, desde los niveles más altos hasta los más inferiores.
•  
• Comunicación e información.
•  
• Formación en el trabajo para directores y trabajadores.
•  
• Un sistema para medir, dirigir y aprovechar la información.
•  
• Un programa dirigido a conseguir una mejor utilización de los recursos totales de la empresa.
•  
• Una dirección con poder, capacidad y valor para imponer las acciones a seguir en el programa de productividad.
•  
•  
•     10 REGLAS PARA EL FRACASO
  DE UN PROGRAMA DE PRODUCTIVIDAD

•  
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• Delegar la responsabilidad. Abstenerse de participar.
•  
• Poco apoyo por parte de la alta dirección.
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• Objetivos difusos, poco claros.
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• Nombramiento de un coordinador general equivocado.
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• No seguir de cerca la marcha del programa.
•  
• Concentrarse únicamente en perfeccionar las técnicas de medida.
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• Involucrar a las menos personas posibles.
•  
• Concentrar todos los esfuerzos y confiar en slogans y anuncios atractivos.
•  
• Pensar sólo a corto plazo.
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• “Hágalo usted mismo”.
•  
• “Inventar la pólvora”
•  
•  
•  
•  PRESUPUESTO DE PRODUCTIVIDAD

 

Del mismo modo que se presupuestan las cifras maestras de cada ejercicio y posteriormente se comparan y analizan con la realidad, así es necesario:

• - Presupuestar los objetivos de productividad.
• - Concretar lo más posible los proyectos.
• - Poner todos los medios necesarios para alcanzarlos.
• - Medir y analizar la realidad conseguida.

BARRERAS A LA IMPLANTACIÓN
DE UN PROGRAMA DE PRODUCTIVIDAD
(y comentarios)

 

BARRERA 1:
El trabajo  de gestión del día a día es muy intenso y no deseamos añadir otro trabajo adicional como es este de mejora de productividad.

Comentarios:

Así no se mejorarán nunca los métodos de trabajo ni se acometerán las simplificaciones y acciones de racionalización necesarias, con lo que los problemas irán en aumento (Efecto “pescadilla que se muerde la cola”)

BARRERA 2:
No tenemos la persona para ocupar el puesto de Director de Producción pues ha de ser una persona con el potencial  y capacidad y no la podemos ceder a esta tarea, no la tenemos, estamos escasos de personal con la debida cualificación.

Comentarios:

La rentabilidad de este puesto es del 1.000/100. Problamente de las más altas de la empresa.
Por tanto, si no existe tal persona o si no se puede ceder, bien se la puede subcontratar del exterior hasta que se forme una persona de la empresa.

 

POSIBILIDADES DE IMPLANTACIÓN

Las posibilidades de implantación de esta nueva filosofía laboral y sistemas de productividad basados en el personal, dependerá grandemente del tipo de entorno político-social en el que está inmersa la organización en sí.

Efectivamente, un sistema político que tiende hacia el desarrollo y libertades de los individuos, necesariamente ha de estar sensibilizado a la idea de la centralidad del hombre, o sea, a que el punto central para mantener y desarrollar cualquier organización es el hombre que la anima.

Aquellos otros sistemas absolutistas que basan su orgullo en el poderío, en la máquina, en las grandes obras y edificios que hacen que a su lado el hombre se sienta pequeño, intrascendente, pasajero, son sistemas monstruosos en sí, pues tienden a anular al individuo y  a negar su papel de ser supremo de la creación y su cualidad más importante: la libertad. Aquí la totalidad del sistema social se autoalimenta de forma que negando las libertades “desde arriba” no hay otro remedio que reforzar los modos coercitivos para forzar la supervivencia de su filosofía y doctrina.

En tal entorno, es difícil la implantación de cualquier sistema que desee tener al individuo por centro. Por contra, todo incremento en la productividad que se genere será estrictamente por la aplicación exigida de técnicas de producción con máquinas más productivas y poderosas.

Sin embargo, en un sistema democrático y de libertades, las posibilidades de implantación de tales principios son mayores, pues coinciden básicamente con su filosofía en sí. Es más, se hace un poco difícil concebir organizaciones de estructura dictatorial y absolutista en una sociedad democrática que propugna que la verdadera libertad se basa en la autorresponsabilidad. La avalancha humanista es de tal alcance que hace tambalear tales estructuras y equivocados están aquellos que para mantenerlas reaccionan reforzando los controles.

 

EFICIENCIA EN FUNCION DEL GRADO DE RIGIDEZ ORGANIZACIONAL Y DEL GRADO DE PRESENCIA DE VALORES INSTITUCIONALES

La rigidez organizacional ha de definirse como la capacidad de la organización de resistencia al cambio y, evidentemente, todas las organizaciones tienen, como los cuerpos físicos, un cierto grado de rigidez que está en función de la naturaleza de la organización en sí (por ejemplo, está claro que tienen diferente grado de rigidez la Administración Pública del Estado y una empresa privada).

Puede establecerse la hipótesis de que el grado de rigidez de una organización influye fuertemente en la eficacia de sus individuos.

 

Esta correlación es pausible en cuanto que el grado de rigidez impone a los individuos un cierto grado, más o menos elevado, de incompetencia que les lleva a un cierto grado de frustración ante la falta de capacidad de influir en la organización y consiguiente pérdida de motivación.

Sin embargo, aquellas organizaciones con un grado de rigidez alto no necesariamente  tienen porqué estar abatidos por la frustración si es que sus individuos están muy identificados con una serie de valores institucionales como pueden ser Patria, religión, empresa, etc...

En efecto, la eficacia de una organización puede analizarse a la luz del grado de penetración y presencia de valores institucionales en relación a su grado de rigidez.

Aquellas organizaciones que tienen una rigidez organizacional importante, como lo son la Administración Pública, el Ejército o las órdenes religiosas, necesitan de una fuerte presencia de valores institucionales, como son Patria o Religión, para que las organizaciones  no se deterioren por la frustración de los individuos. La presencia de estos valores es la llama que realmente ha de animar tales organizaciones.

Y puede afirmarse con carácter general, que cuanto mayor sea la rigidez organizacional, mayor ha de ser la presencia de valores institucionales para que la organización pueda seguir funcionando.

Si con un incremento de rigidez se diera una baja presencia de valores institucionales, la organización sufriría un verdadero desastre, pues tal situación representaría el máximo de frustración en los individuos.

Si por el contrario se da una baja rigidez organizacional en medio de una alta presencia de valores institucionales, se asegura así la máxima efectividad, pues este es un punto que optimiza el sentimiento de éxito psicológico de cada individuo y,  por tanto, del grado de eficacia de la organización entera.

Ello es también aplicable, por supuesto, a una empresa. Aquí los valores institucionales pueden corresponderse a su cultura de empresa, a su imagen y nombre, a los productos que fabrica o al sentimiento de solidaridad con el grupo con el que el individuo trabaja y sus objetivos.
La baja rigidez organizacional implica dar al individuo la flexibilidad de:

a) establecer sus objetivos.
b) realizar su tarea de la forma que negocie como más adecuada.
c) aumentar la polivalencia y ensanchar los puestos de trabajo, etc.

En definitiva, significa maximizar la oportunidad de que el individuo pueda ejercer sus capacidades más fundamentales.

Si ello va unido a una fuerte presencia de valores institucionales, se genera así un fuerte grado de autocompromiso del individuo ante la tarea y, por tanto, una gran propensión hacia la eficacia a nivel organizacional