Psicología Empresarial

 

a) Taylorismo.

En la mayor parte de las organizaciones se mantienen hoy estructuras y esquemas derivados o basados en los principios de la Organización Científica del Trabajo que nacen con Taylor.

Taylor expresó y puso en práctica ideas que no se le suelen atribuir, tales como el fomento del espíritu de equipo; “la enseñanza de los métodos de trabajo puede conseguir, entre otros, el resultado de crear un espíritu de equipo entre hombres especializados, cada uno en una parte del trabajo. El trabajo se realiza así en cooperación”.

“Al contrario, la división del trabajo se efectúa de la misma manera cualquiera que sea el estilo de dirección”.

Así Taylor ya visualizó la posibilidad del trabajo en equipo que implicaba formas de actuación muy diferentes.

Su concepción global implica una “revolución completa del estado de espíritu” por el cambio que ha de suponer en las actitudes de todos los niveles de la organización, desde el ingeniero hasta el obrero.

Taylor mantuvo que “la tendencia a la especialización de los obreros existe en todos los modos de dirección en razón a que un hombre produce más cuando trabaja en su especialidad” y por tanto la prosperidad económica y el desarrollo de la riqueza se deben en cierto modo a esta división del trabajo.

Taylor concibe así la organización científica del trabajo “El sistema de dirección científica de las empresas no es sino el equivalente a un dispositivo de economía del trabajo: no es más que esto, es un medio, y un medio muy eficaz y muy seguro de hacer a los hombres más eficientes de lo que lo son actualmente y esto sin darles una mayor carga de trabajo.

Para los miembros de la Dirección, la Organización Científica del Trabajo  consiste, según Savall en:

• 1. Poner a punto la ciencia de la ejecución de cada elemento del trabajo, esto es, el estudio científico previo a toda ejecución que preconiza la necesidad de la solución óptima.
• 2. Elegir de una forma científica a sus obreros, enseñarles e instruirles de forma que puedan alcanzar su propio desarrollo.
• 3. Colaborar cordialmente con sus obreros de forma que se pueda tener la certidumbre de que el trabajo se ejecuta conforme a los principios de la ciencia que ha sido creada.

Ahora bien, el trabajador de nivel inferior se encuentra, según Argyris, con un mundo, unos sistemas de control y un liderazgo directivo que acostumbra a crear las siguientes condiciones.

1) El trabajo se halla notablemente especializado y fraccionado; queda segmentado en movimientos con el máximo de singularidad que es posible lograr. Se supone que cuanto más fácil sea el trabajo: a) mayor va a ser la productividad; b) menor el tiempo de aprendizaje necesario; c) mayor la satisfacción del empleado, porque será inferior la frustración y/o la responsabilidad que éste experimentará.

2) La responsabilidad de la planificación del trabajo, la definición de las tasas de producción y el mantenimiento del control sobre la rapidez de ejecución queda en manos de la dirección, y no en las de quienes están llevando a cabo la fabricación efectiva del producto del que se trate.

3) La responsabilidad de promulgar órdenes, modificar el trabajo, trasladar al personal y, de hecho, la mayoría de los cambios importantes en el mundo del trabajador están igualmente en manos de la dirección suprema.

4) La responsabilidad de evaluar la actuación profesional de cada uno, de establecer y asignar recompensas o castigos, descansa primariamente en la dirección.

5) La responsabilidad de decidir quién permanece en la organización, quién ha de marchar y en qué plazo, pertenece, igualmente a la dirección de la organización.

La escuela clásica, según refleja Savall, se funda en una serie de conceptos.

*  Principio jerárquico donde la autoridad desciende del escalón más alto al más bajo que no tiene ningún:

• - Principio de unidad de mando.
• - Principio de la especialización organizacional.
• - Aplicación del método científico.
• - Concepción materialista del hombre.
• - Jerarquía en la transmisión de los conocimientos.

b) Consecuencias de tales premisas.

La consecuencia inmediata de tal organización en los niveles inferiores e incluso medios, es que  se utilizan escasamente las capacidades de empleados y trabajadores que se acostumbran a convivir con una situación de dependencia y sumisión hacia su superior, por lo que disminuye en ellos todo sentimiento de autorresponsabilidad y de compromiso.

 

c) Incongruencia o paradoja Tayloriana

La concepción instrumental del hombre en el trabajo, la idea de que el hombre es necesario por la máquina y la esclavización mental que ello significa, choca frontalmente con los deseos de la organización que exige y desea de su gente fidelidad, creatividad, involucración en su trabajo, etc.

En efecto, el sistema productivo necesita vitalmente de los individuos que lo animan y les pide su creatividad e iniciativa.

Así, según Argyris, inicialmente puede incluirse que,

1º) Hay una importante falta de congruencia entre las demandas de este tipo de organización y las necesidades de los individuos que aspiran al éxito psicológico.

2º) Los resultantes de esta perturbación son, la frustración, el fracaso, una perspectiva de corto alcance y el conflicto.
Por otra parte, está demostrado que la presión de las necesidades insatisfechas se incrementa a medida que se desciende en la línea jerárquica y es máxima en los niveles inferiores.

Por tanto, puede decirse que cuanta mayor rigidez, especialización, control estricto y liderato directivo experimente el trabajador, tanto más tenderá a desarrollar actividades hostiles o de inhibición.

 

d) Actitudes adaptativas.

De esta manera surgen en la organización, por la incongruencia del propio sistema, una serie de efectos no previstos ni deseados por los creadores y diseñadores de la misma.

Y esto es porque el individuo, como medio de reacción y autodefensa, tiende a generar una serie de actitudes adaptativas que se traducen en:

• - absentismo y apatía. Está demostrado que el absentismo y la falta de compromiso con el trabajo están directamente relacionadas.
• - falta de compromiso con el trabajo (“pasotismo”), lo que conlleva a baja calidad de la producción (gastos de garantía y repeticiones de trabajo).
• - baja productividad.
• - agresividad. Sobretodo hacia la dirección.
• - transgresión de normas y procedimientos.

que no son sino, en gran parte, actitudes autodefensivas ante un sistema demasiado castrante.

 

e) Actitud de la Dirección

¿Cuál es la actitud de la Dirección ante las actividades adaptativas?

Aparte de la desesperación que estas actitudes pueden causar en la Dirección, ésta se esforzará en el reforzamiento de los controles, en el uso del sistema de premios y castigos, en poner mandos intermedios que sean capaces de sacar los temas adelante, en persuadir a los trabajadores de que abandonen o minimicen sus actitudes adaptativas lo que al final no hace sino empeorar la situación.
Y al mando intermedio intentará motivarlo a través de programas de formación y persuadiéndole de que sus directivos le aprecian y se preocupan de satisfacer sus ambiciones y necesidades.

Pero a la postre se persigue que dicho mando intermedio sea el vehículo de una mayor racionalización y productividad que refuerce los controles para vigilar y reducir el absentismo, la apatía y la baja calidad de la producción.

Por otra parte, el mando intermedio no tiene nada claro a qué bando pertenece y, al final, los resultados son muy pobres o quizás contrarios a los objetivos deseados.

Adicionalmente, se generan actitudes defensivas que pasan por la ocultación de descensos de rendimiento o de las pérdidas de tiempo o de las causas reales de problemas ocurridos, etc., lo que institucionalizado impide la circulación de una información veraz, con el perjuicio que ello produce.

Todo ello, tanto en los niveles jerárquicos más bajos, como en los intermedios conectados, son resultados de un sistema que conlleva a la ineficacia institucional.

 

f) Universalidad

Este conflicto se da en todo tipo de organizaciones que no consideran la persona como el elemento central.

Se da en organizaciones privadas y en las públicas, en las economías capitalistas y en las socialistas.

Puede decirse que existe una universal actualidad conflictiva con un gran potencial de reivindicación que emana en gran parte de la incongruencia propia de las organizaciones que generan un importante grado de frustración en los individuos.

 

g) Indicadores de tensiones sociales.

La aplicación de indicadores o “termómetros” a cualquier organización puede efectivamente indicarnos el grado de salud social de dicha organización.

En efecto, las altas tasas de absentismo, las horas perdidas por huelgas, el bajo coeficiente de aplicación a inventarios, la alta rotación, los costes de calidad, la baja productividad en las horas trabajadas, son los principales indicadores de que la organización está gravemente enferma y de que necesita de un cambio profundo en sus bases de actuación y concepción del trabajo, comunicación y relaciones humanas.

La medición de estos valores, su comparación con los valores que debieran tener o que tienen quizás en otras organizaciones y el seguimiento de su evolución, es algo que debe hacerse.

Pero atención, estos son los síntomas del problema y medirlos no es más que medir que realmente el problema existe.

Intentar plantear una lucha directa contra toda esta sintomatología a través de sistemas más o menos coercitivos y de control, es una tarea bastante inútil pues no estamos atacando las causas, pues afirmo que no es a través del control compulsivo sobre las personas como se obtendrá lo mejor de ellas mismas.

 

h) Absentismo.       

Es un fenómeno sentido en todas las organizaciones y su tasa tiene básicamente dos orígenes.

1º) Las causas naturales como enfermedad, necesidad de permisos (retribuidos o no) para atender asuntos personales, etc.

2º) Las actitudes adaptativas de los individuos de una organización que les frustra lo suficiente como para desear estar en ella el mínimo tiempo posible, además de alimentar un sentimiento de rechazo hacia ella.

Como consecuencia de todo ello, se da una mayor duración del tiempo promedio de baja por enfermedad (lo que ya no tiene un origen puramente fisiológico), tiempos perdidos por huelgas, faltas de puntualidad, etc. lo que, en definitiva, son actitudes adaptativas complementarias al bajo rendimiento durante las horas de trabajo.

Algunas características  del absentismo son las siguientes:

1ª) El absentismo es menor en personas con un alto grado de compromiso con su trabajo y es máximo en las personas que más lo rechazan.

2ª) Se da un fenómeno de concentración, de forma que una parte importante de las horas perdidas de da en un colectivo relativamente reducido de personal. Así se da con frecuencia la figura del gran absentista que es un verdadero profesional del absentismo. Otra consideración han de tener algunos enfermos crónicos cuya situación ha de ser remediada.

3ª) El absentismo es crónicamente mayor en unas áreas de la organización que en otras. Sospecho que ello ha de ser debido a diferencias en el grado de motivación y calidad de trabajo entre dichas áreas.

4ª) Está demostrado que el promedio de días de enfermedad entre los absentistas asiduos es mayor que entre los que no lo son.

5ª) Asimismo, está demostrado que el absentismo es mayor en las empresas grandes que en las pequeñas. El paralelo de esto es que el grado de compromiso de los trabajadores en empresas grandes suele ser notablemente mayor que en las empresas pequeñas.

Y otras características son:

6ª) El absentismo es mayor entre las personas alcohólicas. La creencia o certeza de que un trabajador es alcohólico ha de ser transmitida por el Jefe del Departamento de Personal, puesto que el alcohólico es un enfermo que necesita ayuda. De nada vale que el maestro de taller o quien sea su jefe, le dé consejos o le riña por serlo. Es como si el trabajador cogiera una gripe y su jefe le riñese por ello. El alcohólico necesita tratamiento médico y ayuda social.