Psicología Empresarial

 

Reconocer por los síntomas la existencia de un mal, analizar las causas y evaluar sus efectos, son pasos necesarios para avanzar en su solución.

Dentro de la teoría general de resolución de problemas, aparece, como condición sine quanon, la concreta definición del problema a resolver como primer paso para resolverlo, haciendo una específica separación del problema, sus causas y sus efectos.

Así, en el tratamiento de las organizaciones ha de reconocerse cuál es el problema, sus causas y sus consecuencias, lo que ha sido ya tratado anteriormente.

Corresponde, por tanto, la planificación de las medidas correctoras necesarias a adoptar, así como su estrategia de implantación.

Esta planificación del cambio organizativo ha de ser contemplada, según Savall, como corolario de la planificación económica y técnica. Y añade “La planificación actual se hace mediante la proyección de datos económicos inherentes a la empresa o procedentes de su entorno, y de datos técnicos. Tiende a prever los medios, sobre todo materiales y financieros necesarios para la realización de los objetivos de producción y accesoriamente de los medios humanos. Añadir el objetivo de la mejora de las condiciones de vida de trabajo, intrínsecas y extrínsecas, implica una relocalización de recursos, una nueva elección de técnica. Tal es el corolario de enfoque socio técnico en una perspectiva de proyección temporal. En otros términos, la inclusión del cambio en el objetivo pone en tela de juicio toda la planificación técnica y económica, falsea el cálculo económico previsional, añade una exigencia, al menos financiera suplementaria”.

La planificación de los cambios sociales ha de hacerse siguiendo las típicas técnicas de planificación. Por tanto, conociendo bien la realidad actual, realizando un estudio del modelo al que se desea llegar y arbitrando la estrategia de implantación que ha de definir qué proyectos se van a implantar, cuándo se van a implantar y cómo se van a implantar.

Puede ser que la dirección tome un papel de liderazgo directivo en la implantación de las medidas que visualice como más acertadas y que las intente imponer por decreto.

Podría encontrarse en este caso con resistencias suficientes como para abortar esta iniciativa, simplemente por la resistencia al cambio que normalmente tiene la gente a todos los niveles y por la desconfianza que en muchos suscita cualquier actitud de acercamiento y mejora por parte de la dirección.

El cambio tiene partes que pueden ser más rápidamente implantadas que otras, tales como el plan de formación, el plan de mejoras del entorno, el establecimiento de incentivos, etc.

Otros son de más lenta implantación, como pueden ser las medidas de ensanchamiento de puestos de trabajo y de la creación de grupos semiautónomos.

De abordarse ésta última, que considero una óptima solución, ha de ser introducida experimentalmente a ciertas áreas con personal escogido y dando a tales grupos gran prestigio, apoyado dese los medios de comunicación internos de la empresa.

El resto de la organización, quizás aparentemente indiferente, estará muy atento a los resultados de dicho cambio y será ella misma la que lo desee.

Incialmente la política de cambio social ha de ser impulsada desde arriba, pero tiene que cuajar en las bases que a su vez, definirán a través de sus dirigentes una serie de sugerencias e ideas hacia la dirección cerrándose un ciclo de constante intercomunicación totalmente necesario, no sólo para la implantación de unos proyectos específicos, sino para la relación del día a día.

Así pues, puede contemplarse el procedimiento de implantación:

1º) de arriba hacia abajo, lo que es el equivalente a un total liderazgo directivo que puede encontrarse con oposiciones más o menos severas por parte del personal.

2º) de abajo a arriba, esto es, esperar que los propios trabajadores descubran  el origen de sus males y que den sugerencias, lo que tiene como desventaja los pobres resultados que se obtienen, si bien tiene como ventaja el apoyo por los trabajadores de las ideas que ellos mismos han generado.

3º) un sistema mixto de los dos anteriores, de forma que la dirección con una idea clara del problema y de lo que desea implantar (y cuándo), lo someta a debate y logre así la involucración del personal.

Lo ideal sería llegar a conseguir que el propio personal planteara la necesidad de dicho cambio como una reivindicación fundamental, pues ninguna idea tiene mayor penetración en una persona o grupo como cuando la asume como propia.

Esta forma mixta es sin duda la recomendable, pues reúne el máximo de ventajas y reduce los inconvenientes.