Psicología Empresarial

 

a) Nuevo modelo.

Así, una cuestión de importancia capital es la de cómo modificar las organizaciones y la de qué estructura interna deben tener, de forma que puedan liberarse las tensiones y las causas de ineficacia.

Y para ello, debemos de poner el peso central en el individuo.

Investigadores noruegos, como refleja Prost, han formulado seis exigencias fundamentales en materia de psicología del trabajo.

• 1. Necesidad de que el trabajo tenga un contenido razonablemente exigente o estimulante y ofrezca un mínimo de variedad
• 2. Necesidad de aprender trabajando y de continuar aprendiendo
• 3. Necesidad de un mínimo de capacidad de toma de decisión
• 4. Necesidad de un mínimo apoyo social y de reconocimiento en el lugar de trabajo
• 5. Necesidad para el individuo de poder establecer un informe relacionando trabajo-resultado
• 6. Necesidad para el individuo de entrever perspectivas de porvenir satisfactorias (y no solamente en términos de promoción en el seno de la estructura jerárquica)

A esto podríamos añadir:

• 7. Necesidad de poder establecer objetivos y de tener la posibilidad de negociarlos

La pregunta sigue siendo ¿cómo elaborar un modelo que recoja todos estos requisitos? O dicho de otra manera, ¿cómo estructurar el trabajo y las relaciones de forma que la optimización de la salud mental del conjunto sea máxima?

b) Formación.

Un factor de importancia capital en cualquier tipo de organización y desde luego, en la empresa, es la formación. Y no sólo desde el punto de vista de la capitalización de conocimientos y habilidades sino también como elemento motivador.

El individuo que es nominado para asistir a una serie de cursos y estudios que implican una aplicación de recursos materiales y/o humanos siente una satisfacción de “centralidad” esto es, de que él es el elemento depositario de tal esfuerzo, lo que refuerza en gran medida su autoconfirmación como individuo.

    "La empresa gasta dinero en mí. El jefe de mi jefe me ha estado dando un curso”.

    Aprender es sinónimo de posibilidad de promoción o al menos de mejora.

    Aprender es sinónimo de posibilidad de promoción o al menos de mejora.

    Aprender, de cualquier modo, es positivo.

Las materias a estudiar han de ser siempre de temas relacionados con el trabajo más o menos directamente, que pueden ir desde sistemas actuales productivos y técnicas novedosas de producción, hasta cursos de productividad, costes de producción, organización en el trabajo, finanzas, compras, laboratorio, comercial, seguridad e higiene o técnicas de análisis de problemas.

Esta dinámica de enseñanza ha de ser promocionada por la dirección e incluso incentivada de alguna manera (creo que en el largo plazo un hombre es más rentable cuando en vez de trabajar todos los días  8 horas, trabaja 7 y 1 estudia).

Asimismo, los temas de enseñanza a impartir han de estar marcados en principio por la dirección en función a las necesidades sentidas de desarrollo. Pero, de seguro, a poco de comenzar el programa los asistentes comenzarán a expresar inquietudes de conocer ciertas materias cuya enseñanza ha de ser considerada.

Si alguna o algunas personas asisten a un curso exterior o conferencia de notable interés, es bueno y conveniente que se transmita hacia la organización en forma de charla o exposición con transparencias o técnicas similares de presentación.

En definitiva, la formación ha de obedecer a un programa claramente definido, que por tanto ha de estar promovido por la dirección e incentivado de forma que la asistencia sea firme (no hay que escandalizarse por el que se pase lista y se anoten las ausencias). La educación permanente, además de ser la vía para elevar el nivel profesional del trabajador, es la vía de enriquecer las actitudes individuales y de elevar el nivel cultural y social.

 

c) Mejoras sobre el entorno.

El entorno de trabajo debe ser bueno. La eliminación de ruidos, olores, temperaturas extremas, condiciones nocivas, iluminación, escasa, etc. y la conversión del entorno en un lugar que reúna las condiciones de trabajo, seguridad y dignidad necesarios, es de todo punto de vista imperativo, no sólo por el impacto en la productividad sino por la condición humana de quienes allí están.

Ha de establecerse dentro de la empresa un análisis del balance de las condiciones del trabajo clasificando el entorno en varios niveles (p.e. muy penoso y que debe ser mejorado prioritariamente, penoso, aceptable, correcto) según los criterios de evaluación que se escojan para la definición de penosidad que pueden ser los antes mencionados.

Este tema ha de ser, asimismo, objeto de un programa concreto liderado por la dirección con la concurrencia del comité y sindicatos, plasmado en una serie de proyectos concretos cuya puesta en marcha ha de ser seguida con rigor y con la periodicidad que se marque.

El mero hecho de: 1) la intervención de la parte social en la definición de los proyectos a implantar y 2) la existencia misma del programa con los beneficios que ello comporta al trabajador y 3) de que éste pueda emitir su criterio e ideas sobre la mejora del entorno (ideas que de ser estimadas se incluirían en el plan) es de importancia capital en las relaciones laborales.

Ahora bien, que nadie pretenda que la política social sólo es poner hilo musical y moquetas (que es lo que mucha gente percibe), pues la mejora del entorno es sólo una pequeña parte de toda la gestión social ya que sólo su mejora (del entorno) no desarma en absoluto el resto de reivindicaciones individuales.

 

d) Ensanchamiento del puesto de trabajo.

El puesto de trabajo ha de tener la mayor riqueza posible para involucrar al individuo y hacerle sentir que tal puesto constituye un reto permanente.

El ensanchamiento es el reagrupamiento de tareas haciendo más largo el ciclo al integrar diferentes trabajos (entretenimiento, preparación, mecanización, control de calidad, etc.) de forma que la misma persona realiza muchas más operaciones.

También consiste el enriquecimiento  de labores, tanto administrativas como de otra naturaleza, en dar responsabilidad total a una persona sobre el desarrollo y calidad de un trabajo concreto, con toda la libertad de iniciativa que ello ha de suponer.

Así pues, en resumen se trata de adición de nuevos elementos al puesto y de dar el máximo posible de autonomía y libertad al sujeto.

Para que esto pueda llevarse a la práctica, es necesario el sometimiento de los individuos a programas de formación que permitan dar viabilidad a tales objetivos.

La aplicación de tal práctica, a mas del incremento de motivación que supone, dota a la estructura productiva y administrativa de una notable flexibilidad, pues se reduce la super-especialización (esto sólo lo sabe hacer fulano) que rigidiza el sistema.

Además, el mayor ensanchamiento y la mayor responsabilidad aumenta el grado de interés y compromiso, así como la productividad y la reducción de costos.

 

e) Rotación.   

Consiste en mover a una persona cada cierto tiempo de un puesto a otro, de forma que 1º) no sufra de continuo la penosidad y/o monotonía de un trabajo concreto y 2º) que amplíe su área de conocimientos al pasar por puestos diferentes.

La rotación es una práctica conveniente para aquellas personas que tienen un puesto de trabajo duro. Pero es imprescindible su aplicación para la formación de personal, sobre todo si éste es recién contratado.
En este sentido, la rotación equivale a experiencia y a mayores conocimientos, lo que es equivalente a futuro. Por ello, en los niveles de mandos intermedios y dirigentes, el establecimiento de un programa de rotaciones es un elemento adicional de motivación.

Pero puede no serlo en los niveles inferiores, aunque su adopción está forzada como mal menor en muchas ocasiones.

 

f) Incentivos.

Cada área de la empresa tiene sus propios objetivos, aunque el objetivo común es el de servir y desarrollar eficazmente un mercado y unos clientes.

Así vemos que el objetivo del Departamento Comercial es el de la obtención de pedidos en los mejores términos, el objetivo  del Departamento de Producción, producir con la mejor calidad y menores costes, el del Dpto. de Compras poner en fábrica el material requerido en su plazo, con el menor precio, el del Dpto. de Grabación de datos, la grabación de la forma más eficaz, etc.

Ante toda la gama de objetivos existente dentro de la empresa, puede establecerse una filosofía de incentivos que se adapte a cada caso. Así, puede establecerse para cada área, que puede ser tan pormenorizada cuanto convenga, el tipo de fórmula de incentivo que encaje con el trabajo y objetivos de tal área.

Para el establecimiento de tales fórmulas, se ha de tener absolutamente claro cuáles son los objetivos a alcanzar así como los factores a penalizar en cada caso y en función de ello, desarrollar la fórmula.

En la segunda parte se realiza un desarrollo más exhaustivo de estos conceptos.

 

g) Grupos Semiautónomos.

Esta es una solución valiente y relativamente novedosa que aparece como la síntesis de la ampliación y enriquecimiento del trabajo y que está basada principalmente en el espíritu de identificación de la mayor parte de las personas con un grupo.

g.1) Grupo y espíritu de grupo. Y es que el grupo:

- corresponde a una estructura.
- reagrupa funciones y tareas complementarias.
- tiene significación.
- interiormente ha de ser polivalente.
- divide, reglamenta y determina su carga de trabajo, así como los controles.

A cualquier persona le resulta más fácil identificarse con un grupo reducido que con una gran organización, pues ésta es abstracta e influye sobre el individuo a través de la imagen. Sin embargo, la relación con el grupo es inmediata porque son personas concretas con un trabajo y objetivo concreto que juegan un papel directo y preciso de relación con la persona.

Gaston Prost identifica los factores favorables al espíritu de grupo y cita los siguientes:

- la toma en consideración de las afinidades de los individuos, de sus deseos personales.
-   el conocimiento previo interpersonal (personas habituadas ya a trabajar juntas se insertarán mucho mejor a una nueva tarea).
-   la identificación de la labor colectiva.
-   el deseo de realizar un objetivo común.
-   el sentimiento de solidaridad entre los miembros del equipo.
-   la clara visión del objetivo gracias a una información suficiente y la necesidad de una concertación en cuanto al reparto del trabajo.
-   la elección debidamente consentida del jefe de grupo.

g.2) Acercar la decisión.

Henry Savall dice “La necesidad de aproximar el centro de decisión al puesto de trabajo, de garantizar la interdependencia de las tareas, la coordinación de las informaciones y de los roles asociada al objetivo de enriquecimiento del trabajo, lleva, naturalmente, a la concepción del grupo semiautónomo”.

g.3)  Definición del grupo semiautónomo.

El grupo semiautónomo es un microgrupo compuesto por un número de personas no mayor de 8. La cohesión ha de ser su virtud principal, así como la identificación con un objetivo común en una interdependencia estrecha.

g.4)  Estructura del grupo semiautónomo.

El grupo ha de estar constituido por un máximo de 8 individuos tal como recomiendan diferentes autores.

Es conveniente elegir los individuos de cada grupo a través de un test sociométrico para detectar afinidades y rechazos y para localizar a los que por solitarios han de quedar nominados como contribuidores individuales.

La configuración del grupo puede tener:

-  un jefe de equipo, que es conveniente hacerle  coincidir con el líder natural, como forma de encajar la estructura formal con la informal.
-  un portavoz que correlaciona el grupo con otros grupos con la dirección y los sindicatos.

Asimismo, el grupo ha de nominar un portavoz que es el que ha de relacionar el grupo con los otros grupos, con la dirección y los sindicatos. El portavoz no ha de ser la misma persona que el jefe de Equipo  por razones de producción.

Dado que el grupo semiautónomo tiene capacidad de decisión de cómo hacer las cosas para alcanzar un determinado objetivo, el grupo ha de recibir asesoramiento externo y la ayuda necesaria desde el punto de vista técnico y de producción de un staff especializado externo al grupo.

Una de las importantes misiones del portavoz es la de promover con el debido asesoramiento interno la aplicación de los correctos procedimientos de producción  y la organización interna del grupo, así como determinar los requisitos de formación de cada uno de los componentes del grupo, formación que no ha de tener un carácter temporal sino permanente y, por tanto, compatible con  el  tiempo de  trabajo (puede negociarse que el 50% del tiempo de formación sea tomado del tiempo de trabajo y el otro 50% del tiempo libre del trabajador).